Transformación Radical en Henkel

María López

¡Hola a todos! Bienvenidos a Casos IPADE, el podcast donde desmenuzamos historias de transformación empresarial. Yo soy María López, y como siempre, me acompaña Javier Morales. Hoy vamos a hablar de Henkel, una empresa que, bueno, era rentable pero... digamos que le faltaba esa chispa de ambición, ¿no?

Javier Morales

Así es, María. Henkel era lo que muchos llamarían una empresa cómoda. Tenía buenos resultados, sí, pero no aspiraba a ser líder. Era como ese estudiante que saca ochos y está feliz, pero nunca busca el diez. Y entonces llega Kasper Rorsted, que, bueno, no venía a hacer amigos precisamente.

María López

Totalmente. Rorsted tenía clarísimo que quería una cultura ganadora, no solo una empresa que funcionara bien. Y eso, la verdad, suena fácil en el papel, pero cambiar la mentalidad de miles de personas... uf, es otro nivel. Me pregunto, Javier, ¿qué riesgos ves tú en dejar atrás una cultura amigable para apostar por el alto rendimiento?

Javier Morales

Mira, el riesgo principal es perder el sentido de pertenencia. Cuando pasas de un ambiente cómodo a uno de mucha exigencia, hay gente que se siente fuera de lugar, incluso traicionada. Lo vimos en episodios anteriores, como con Starbucks, donde el crecimiento rápido puso en jaque la cultura interna. Aquí, el reto era no romper la motivación, sino canalizarla hacia la excelencia.

María López

Sí, y además, no todo el mundo está listo para ese cambio. Hay quienes prefieren la estabilidad, y de repente les pides que compitan, que se midan, que se expongan... Es un salto enorme.

Javier Morales

Exacto. Y si no se gestiona bien, puedes terminar con una fuga de talento o, peor, con un ambiente tóxico. Pero bueno, Henkel decidió arriesgarse. Y ahí empieza lo interesante.

María López

Y vaya que fue interesante. Lo primero que hicieron fue redefinir los valores. Ya no era solo ser buena onda, sino competir y rendir cuentas. Si no cumplías, lo sabías. Y si destacabas, también. Eso cambia todo el juego.

Javier Morales

Sí, y claro, la resistencia interna fue brutal. Cerraron 60 plantas, salieron de negocios que no daban resultados, y renovaron casi la mitad de los altos mandos. O sea, no fue solo un cambio de discurso, fue una transformación real, con decisiones difíciles.

María López

Me acuerdo de un taller de cambio cultural al que asistí hace años, no en Henkel, pero sí en una empresa que pasaba por algo parecido. Lo que más me marcó fue la importancia de la comunicación cara a cara. No bastaba con mandar un correo o poner carteles. Los líderes tenían que estar ahí, explicando, escuchando, resolviendo dudas. Y en Henkel hicieron justo eso: miles de talleres, líderes dando el ejemplo, mucha presencia física.

Javier Morales

Eso es clave. Porque si solo cambias los valores en el papel, la gente no se lo cree. Pero cuando ven a los líderes actuar diferente, ahí sí empieza el cambio real. Y, bueno, también ayuda que haya consecuencias claras: si no te adaptas, te vas. Es duro, pero a veces necesario.

María López

Y no olvidemos que, como vimos en el caso de Bacardí México, la transformación cultural no es solo top-down. Necesitas que la gente se sienta parte, que entienda el porqué. Si no, la resistencia se vuelve un muro imposible de saltar.

Javier Morales

Totalmente. Y aquí, la campaña interna fue tan intensa que, aunque hubo dolor, también hubo claridad. Sabías a qué jugabas y qué se esperaba de ti.

María López

Y los resultados, la verdad, hablan solos. En solo tres años, el margen EBIT subió de 10.3% a casi 14%. Eso no es poca cosa. Además, empezaron a atraer talento de empresas top, como P&G. O sea, la marca Henkel se volvió aspiracional.

Javier Morales

Sí, y eso solo pasa cuando la cultura se vive, no solo se predica. Medir y reconocer el desempeño fue clave. Si haces bien las cosas, te ven. Si no, también. Y eso, aunque suene duro, genera un estándar de excelencia que se sostiene en el tiempo.

María López

Pero ahí me surge la duda, Javier. ¿Cómo puede una empresa mantener esa cultura de excelencia a largo plazo? Porque el impulso inicial es fuerte, pero después... ¿cómo evitas que la gente se relaje o que vuelva la comodidad?

Javier Morales

Buena pregunta. Yo creo que la clave está en no dejar de medir, de reconocer y de comunicar. Como decíamos en el episodio de Citibank California, si solo te enfocas en resultados financieros y olvidas la experiencia o el clima interno, el sistema se desgasta. Hay que equilibrar exigencia con reconocimiento y, sobre todo, mantener viva la conversación sobre lo que significa excelencia.

María López

Sí, y también en seguir invirtiendo en talento, en formación, en espacios para que la gente crezca. Porque si la cultura se estanca, la excelencia se vuelve rutina y pierde sentido.

Javier Morales

Exacto. Y bueno, Henkel nos deja esa lección: el cambio no es un proyecto con fecha de fin, es una forma de vivir la empresa. Y eso, aunque suene cliché, es lo que marca la diferencia.

María López

Pues hasta aquí el episodio de hoy. Esperamos que les haya dejado ideas para reflexionar sobre sus propias organizaciones. Javier, como siempre, un gusto compartir el micrófono contigo.

Javier Morales

El gusto es mío, María. Y gracias a todos por escucharnos. Nos vemos en el próximo episodio de Casos IPADE. ¡Hasta pronto!

María López

¡Hasta la próxima!